中国出張に行ってるあなたへ。

去年の前半はずっと採用活動をしてました。
マーケティングファネルがあるように、
マネジメントファネルというのが存在します。

マーケティングファネルというのは
購入に至るまでのプロセスを表します。

顧客っていうのは会って初めて購入するワケじゃない。
1.まず、認知(あなたを知る)
2.そしてあなたに興味関心を持つ。
3.ネットで調べて比較や検討をする。
4.納得して初めて購入する。

認知から初購入までの期間はビジネスによって違うけど、
人間関係だって考えると私は大体1年だと考えてる。

分かりやすく例えると友達になってから
その人に人生相談するのに最低1年は掛かるよね。

認知する薄い顧客の母数は多い方が良い。
認知が100人、購入が3人なら成約率3%。

この絞り込みのプロセスのことを
「ファネル」と呼びます。

では、マネジメントファネルとは何か。
ネットで調べてもあんまり出てきません。

マネジメントファネルがないと片手落ちで壊れるのに、
対になって説明してるサイトってどこにもない。

売上ばっかに固執するのはやっぱり
花形のマーケティング記事の方が
アクセス集まるからなのかな。

私の考えるマネジメントファネルというのは
採用に至るまでのプロセスを表します。

集客のために色んなサイトから顧客リストを
集めるのと同じで、採用のためにたくさんの
人材リストをまず、はじめに集めます。

人材っていうのは会ってすぐ入社するワケじゃない。
1.まず、認知(あなたを知る)
2.そしてあなたに興味関心を持つ。
3.ネットで調べて比較や検討をする。
4.納得して初めて入社する。

マーケティングとマネジメントは鏡のようなもので、
私は砂時計を意識して考えてます。

砂時計をひっくりかえして、
上から落ちてきた砂は、
下で全部を受け止めなきゃいけません。

砂時計を逆さにするという意味。

売る側の人は、買ってみて顧客の
立場になることがあります。

自分が好きなことだからこそ、
相手に勧めることができるのです。

自分がやったことだからこそ、
説得力のある言葉になるのです。

もし、自分が達人になるのに時間がかかるなら、
徹底的に達人の言葉を現場で理解して代弁します。
私はそのことを、「取材」と呼んでいます。

取材力がないと、魂のこもった言葉にならない。
いい加減なことをいうなと常日頃から言ってます。

ということで、去年の前半に採用した正社員の中に、
私の記事の読者さんの中から選ばれた人がいました。

倍率は確か50倍は軽く超えてたはず。
彼は今、中国に渡っています。

顧客がリピートするのと同じように、
スタッフが定着するのにも時間がかかります。
1年掛けて採用し、2年掛けて定着する。

そう考えると、とてもとても手間が掛かります。

「やってみせ 言って聞かせて させてみて
 ほめてやらねば 人は動かじ」

正社員といえど、顔を合わせたのは3回ぐらい。
打ち合わせはほとんどチャットかテレビ会議です。

まったく未経験の彼が、人生初のパスポートをゲットし、
人生初の海外に行き、人生初の中国で口座開設してる。

本人には直接言ってないけど、偉いと思う。
また成長して帰ってくるのが楽しみだ。
ようやく、仕事の一部を任せられるようになってきた。

顧客を大事にすると売上が増えるし、
人材を大事にするとコストが増える。

根本にあるのはバランスで、
ケチりすぎてもいけないし、
使いすぎてもいけません。

顧客であっても人材であっても、
理不尽な要求をする方を切り、
相手の利益を考える方を育てます。

今は、人材を大事にする方にシフトしています。
そうだよ、私には君が必要だ。

中国出張お疲れ様。

現地のパートナーさんを始めとして
たくさんの人に出会っていることと思う。

そうだ、接待交際費をつけてあげよう。

お酒が好きな君だから。
飲みに行くといいよ。

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200万円を廃棄処分します。

「あの時言われたことが、今更フラッシュバックしてます。」

不良在庫の200万円分を、廃棄処分する決断をしました。
一括買取を打診中ですが、無理ならしょうがないやと。

捨てよう。

保管料を払いながら損切りでダラダラ売り続けるよりも、
全部捨てて再起を図ったほうが再生が早い。

ホリデーシーズンで巻き返しは十分できるし。
積み重ねた損失は看過できない。
なにせ10倍の2000万円なのだから。

「もったいない」という気持ちに駆られて、
小さい数字に囚われてしまうことがある。

ごはん粒は残さず食べなさいと教わって育ってきたし、
靴下も、穴が空くまで履いている。

だけど「木を見て森を見ず」的な発想では
流血は止められない。まずは止血をすることです。

アベノミクスが発動され、円安に転換してから、
ウチの業績は一気に全上昇しました。

ところが、売上が増えると人手が足りず、
深刻なモノ不足にも見舞われることになります。

「今が最大のチャンスなのに売る物がない!」

そんな時どうしても判断基準は甘くなります。
採用は買い手市場だし、仕入価格は高騰しつつある。

という状況のまま規模を拡大するとどうなるかというと、
単純な話、利益率が低下します。

人が増えて売上が伸び、賑やかになったように見えて、
無駄なコストがあらゆるところに増えてくるんです。

リサーチはリサーチ部隊に、仕入れは仕入れ部隊に、
販売は販売部隊に任せてた私は説得される側でした。

セオリー通りに学び結果を出してきた彼らは、
私の最終承認を経てビジネスを実行に移します。

ずっと以前に「きっとそこまで言うなら出来るだろう」
と、任せきりにしてて失敗したことがあるので、
頑固だと言われようが、絶対に自分が納得しないかぎり
いいよ、とは言わないようにしていました。

でも、自信をつけてきた彼らが結果を出し、
私の教えたことを自己流にアレンジして成功し、
「これは将来を見据えての実験です!」と言われれば、
利益が出ている以上、断ることはできません。

最終赤字にならなければいいやと考えました。

オッケーが出たら、優秀なスタッフ達が、
どんどん仕入れどんどん販売しどんどん売上を伸ばします。
なんとなく違和感を感じながらも見守るだけでした。

時間を少し戻しましょう。

1つの事業で売上が2億を超えてくると、
異次元の世界に突入していきます。

今までなんとなく右腕として教え込んでいた人が、
阿吽の呼吸で仕事をしてくれるようになります。

優秀な人材に仕事が集まるのは世の常で、
アップアップするので部下をつけることになります。
ここで初めて予算という概念が生まれるようになります。

そうすると自動的に位を上げないと、となります。
リーダーやマネージャーというポジションが自然と生まれます。
ここで初めて組織図という概念が生まれることになります。

ここで大事なのは、給与を上げる必要があるということ。
責任ある立場になって部下を持つようになって
給与がそのまんまだと、恨みを持って辞めてしまいます。

行く先は、同業他社です。
これほど痛い打撃はありません。

右腕を失うと急速に事業は失速します。
ヘタすれば沈没レベルまで行きます。
企業は人なり、を肌で感じるのもこの頃です。

ざまあ、と言われればそれまでだけど、
本能寺の変で焼き討ちに遭う織田信長の気持ちです。

ただ明智光秀もその後、非業の死を遂げるので、
お互いにとって良いことは1つもありません。

しょーもない法的措置のため、
弁護士さんとかに顧問料払うことになります。

それがイヤだったので、法的処置は極力取らず、
新規事業を私は次々と立ち上げました。
ゼロイチは得意なので、偶然上手く行きました。

自分でコントロールできる範囲の
小さなビジネスなら、まあ何個でも作れます。

ただ正直ずっと、人を定着させるのは苦手でした。
私に問題があったのでしょう。
問題があるかぎり、作ったものはすぐ失います。

人の給与が上がるということは、
自分の給与が下がるということです。

押し上げられる形で社長とか会長とか呼ばれますが、
収入は減って、なんのこっちゃ名誉職。

そうやって、どんどん自分の取り分は減っていきます。
1人でやってた方がよっぽど良かったと思うのもこの頃です。

確かに損失は出たかもしれません。
心配の声もたくさんいただきました。

でも。

器が広がったことを強く今、感じています。

売上が大きいということは、
それだけの規模で事業を回せる
仕組みを持っているということ。

小さなミスは、ごめんなさいで済みます。

しかし事業の消滅や多額の借金を抱えるような
大きな損失を抱えるような出来事が起こった時。

あなたならどうしますか?

実は、謝ろうと思っても謝罪の言葉が出ないんです。
責任を取らされると思えば当然のことですね。

謝りましたね?じゃあここにハンコついてください。
とか言われることを考えたら脂汗しか出ないよ。

本物の謝罪には覚悟が伴います。
私自身はそういう経験が何度もありました。

だから今回

「あれは失敗だった」
「責任を感じている」

という言葉が自然と周囲から出た時、
私はただただ、嬉しかった。

いろんな事があったけど、
あの時の私の苦言を思い出してくれた人。
成功して失敗して、古傷を持った人。

家庭を犠牲にしてビジネスに邁進して、
仕事も家庭も両立させようと心の底から思った人。
この「両立」という言葉も深い意味があります。

仕事が忙しい時に限って家族サービスを頑張りだしたり、
子どもが生まれたばかりなのに無理して稼ごうと躍起になる。

それは、ただ逃げてるだけで両立とは言えません。
大切なのは、1つ1つに決着をつけてから次へ行くこと。

「両立」とは仕事を頑張った、次は家庭を大事にしよう。
そういう、ケジメのことを指します。
それは時に1年ごと、2年ごとのタームだったりします。

人間をコストと考えると、とてつもなく高いです。
それこそ何人か雇えば数千万円ぐらい、すぐ飛びます。
だから、別に金額的なことは大した問題じゃありません。

そんな中で、10年付き合える同志が育ち、
言いたいこと、言いづらいことも言える関係になり、
お金じゃない部分でも結びつきが強くなれば・・。

そう、大家族みたいな関係になれれば。

その大きな器に入るビジネスが、
また向こう側からやってくるということです。

それが完成したかと言えば、
ただただ今回は、入口を垣間見ただけ。

いま、まだ私は社会のお役に立てるほど、
残念ながら大きな器を持ち合わせていません。

広げた器を小さくして小さな男になります。
代わりに収益は好転するはずです。

そしたら、この先がとっても楽しみになってきて。

きっとこの先もっと良くなると、
今は確信してるんです。

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災い転じて福となす仕入れテクニック。

「書く人」は初日からたくさんのご応募がありました。
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もうしばらくの間だけ募集させていただきます。
共に頑張りましょう。

さて、インターネットを活用したビジネスと言っても
色々なものがありますよね。

私自身は輸出中心だけど、輸入や国内転売、
その他にも別のプラットフォームに輸出されてる方もいました。
これはかなり興味のある分野なので楽しみですね。

ちょっと個別に声かけさせてもらおっかな。

さて現在、海外販売の分野では、
仕入先の開拓に動き出してる人が多いです。

今までは各国共通の番号であるASINを使って、
内外価格差(日本と世界の価格差)を取る
という手法が一般的でした。

それだと利益率があまり取れないということで、
このパターンから外れて稼ぐ人が現れてきましたね。

利益率は30%を超えているということで、
当たり前のことですけど面白い戦略でした。
ライバルが到達できない市場です。

私自身も多分、ケタが違うと思うけど、
何個か大きな案件をまとめています。

こうなってくると、人脈の世界に突入してくるので
ほんと良い仕入先との付き合いが私の仕事になってきます。

さらに今日は別のルートで販売する方法を
見せてくれるという人が現れたので、
実際に見てこようと思ってます。

なんと仕入値の5倍で売れるとか。

これはあんまり大きな声では言えないけれど、
今日現場を見に行って言える範囲でレポートします。

こんな私ではありますけど、どこをどうしたら
こういう人脈形成に繋がるかは分かってます。

もちろん最初から開拓できたワケじゃないです。

それどころか初心者の頃は週に1度売れて
やったー!と叫んでたぐらいのレベルだったし、
順調に売れ出してからも、ライバルとの価格競争に
随分悩まされた時期もありました。

そんな中、同じ所から毎回買ってたり、
トラブルがあってお互いの代表が出てった所で
親密な関係に一気になることも多いですね。

まさに災い転じて福となすというか。

最初から人脈で勝負するというよりは、
実務の延長上で人脈が広がっていくというか、
それで人が取れない場所で販売したり、
価格差も取れるようになってきます。

さて今日はどんな人と会えるのか楽しみですね。
行ってきます!

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強いリーダーになってもらえませんか?

過去の実績があるお陰で、
話を聞いてもらいやすくなった。

取引先から有望な案件を一番最初にもらえるし、
勝ち馬に乗るから勝つという循環が続いてる。

「昔自分でやってた頃はねえ」なんて
年寄りの自慢話のようなセリフも
初めて会う人は興味深く聞いてくれる。

場合によっては、つまんないんですよと
ボヤいたセリフがまた人を惹きつけたりもする。

それでも、過去は過去でしかない。
だからズルいようだけど、過去の実績をネタに
未来へ、如何に価値を転換していくかがポイントで。

イノベーションを起こすことが私の仕事になってきた。
そして私も起業して9年目。

なのに周りを見渡すと、規模に見合った人が
全く育っていないことに気づく。
崩壊の足音が、すぐ近くまで鳴り響いてるようだ。

ちょうど瀬戸際に来てる実感がある。

このままプレーヤーとして続けるのか、
それとも、もっともっと大きなビジョンで
事業を大きく拡大していくのか。

プレーヤーとして続けることになると、
自分の範疇でしか物事を続けられない。

もし、私の実力不足が露呈して、
人を育てられなかったら、何個か
ビジネスの整理を始めなきゃいけない。

得意な分野だけに集中して、
仕事はある程度断らなきゃいけないだろう。

もしも、強いリーダーの育成に成功したら。
それこそ、もっと大きく飛躍が出来る。

だから私は賭けに出ました。

今は自分でなるべく仕事を抱えず、
人に任せて、ひたすらペン入れ(添削)を
するということを繰り返しています。

自分でやった方が早いのに・・
この座組は私ならこうするのに・・

そうこうしているウチに時間は過ぎていく。
これは落とせない案件なのに、大丈夫かな。
人に任せるのが、ホントは怖い。

自分でやってしまいたい衝動を抑えて、
ひたすら来るのを待つ、そしてペン入れをする。
見るのは1日30分で終わってしまう。

そして長い長い、苦悶の時間が続く。

デカい案件を取るだけ取って、
人に任せて自分はUSJなんか遊びに行って、
それで出来なかったら、オレ終わりだな。

覚悟の下半期が始まりました。
すべてを失う覚悟で、私はあなたに託したい。

1人前になってほしいと、心から願っています。

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Google Apps for Workの良いトコ悪いトコ。

Google Apps for Workの導入を始めて、
かなり仕事の管理が楽になりました。
チームで仕事をする場合は必須のツールですね。

ファイルの交換をメールやチャットでアップして、
個人のデスクトップにはゴミが散乱・・。

ていうことになると大変なので、
早めの導入をオススメします。

無料版と何が違うのかさっぱりわからなかったけど、
使ってみると「管理コンソール」がある。

ここでファイルの整理ができるのが
使ってみて重宝している所です。

あと、地味にヘルプデスクが年中無休で
対応しているのが嬉しいですね。

Appsの回し者ではないけれど、
これで月600円なのはさすがGoogleだなあと。

他のグループウェアでここまで
サポートしてるところはありませんでした。

非常によく使うのは、Googleドライブ、
ドキュメント、スプレッドシートとカレンダー。

ただ、意外と使えないなあと思ったのが
Gmailのメール共有ですね。

どちらかといえばメーリングリストなので
担当を決めて返信するという使い方ができません。

もし、ネットショップで受けた注文を
受注担当者10人が、上からメッセージを
順番に返信していくっていうお仕事なら、
あまりAppsに期待はしない方が良いかも。

メールの共有ツールは何種類か使ってますが、
少人数で使うのに一番オススメは
サイボウズのメールワイズかな。

少人数で使う分には設定も簡単だしいいですね。
mailwise.cybozu.com…

ということで、社内のマニュアルは
全部Googleドキュメント化すると
管理が楽でいいなあと思った今日この頃です。

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成功するIT企業の組織図の正しい考え方とは?

組織図って知ってます?
あの、トーナメントみたいになってるやつ。

一番上がトップで、その下に
部や課があるといった指揮命令系統のこと。

まず、ビジネスを始める時に
組織図から作り出す人はいないでしょう。

もっとも後回しにしがちなことで
あとあと大事になってくるものの1つです。

組織の典型パターンってどんなのがあるんだろ。

一般的には2種類が存在します。

1.ライン組織と呼ばれるもの。

line

これは小さい会社に多いんですけど
トップが判断をしてアルバイトさんやパートさん、
SOHOさんやアウトソーシング先に直接指示を
出してくピラミッド型の構造です。

ライン組織では、トップに権限が集中してて、
トップが直接指示をするのが特徴です。

起業してから売上が順調に伸びてくと、
初期の段階から結構売上が高くなるまで、
この組織構造で意外とイケちゃいます。

でも業務、業態が拡大してくると
これだけじゃ上手く回らなくなってきます。

一番の原因が、トップが忙しくなること(笑)

自分に仕事が集中するので任せてる人から
集まってくる質問などに答えきれなくなります。

結局ビジネスってトップが自由にやってるようで
何かに追われてるなーと感じてたんですが、
誰に追われてるかって、そりゃ顧客ですよね。

お客さんがたくさん待ってたら大変じゃないですか。
だから慌てて人を増やしたりしなきゃいけない。

直接、お客様に対応してもらう
メール対応や発送とか仕入れとかの仕事以外にも、
採用活動や総務関係の雑務が増えてきます。

いえ、「企業は人なり」とはよく言ったもので、
これが経営の根幹にもなってくるんですよね。
総務畑出身の私としてはなるほどと思う。

営業職とかバイヤーとか
花型の職業じゃないけど、
とても大事な縁の下の力持ち。

超優秀で5ヶ国語バリバリ話せる人でも
「こんなつまんない仕事やってらんないわー」
とサボってばかりの人が入っちゃったら
すぐにビジネスは壊れちゃいますからね。

逆に何のスキルも持ってなくても
「超頑張ります!なんでもやります」
と言ってガンガン切り開いてくタイプだと
不可能も可能にしちゃうかもしれません。

なので、誰に何を任せるかということに
トップの人は神経を尖らせるようになります。
(実務はどこに行ったんだw)

トップ本来の仕事に集中するために
その部分の負担軽減を図る必要があります。

2.これをラインアンドスタッフ組織と言います。

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トップの下に、トップを支える
人事、法務、広報などの機能を新たに増やします。

これが、売上が伸びた次のフェーズで
必要になる新設の「スタッフ部門」です。

このスタッフ機能は実際にお客様と直接
関わる部門ではないけれど、これがあることで
人に関わる様々な問題が解消されるようになります。

これが組織図の基本形2パターンですね。
ライン形から、ラインアンドスタッフ形へと
進化をしていきます。

続いて中身の構造ですね。

構造には大きく分けて3種類があります。

職能別組織と事業部制組織とマトリクス組織。

1.職能別組織

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営業、製造、販売、人事、経理とか、
それぞれの仕事ごとに分けた形です。
フツーですね。

2.事業部制組織

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ビジネスごとに自己完結させるパターンですね。
私の場合はこっちを採用しています。

輸出ビジネス、コンテンツビジネス、
ツールビジネス、人材派遣とかとか
それぞれごとにトップを置いてやってもらってます。

この事業部をかっこよく言うとSBU(戦略的事業単位)
というらしいですが大企業でよくある形態です。

だけど元々私自身も1人ビジネスで始めれたワケだし、
ビジネス単位で分けるほうが現代ぽい気がします。

これしてると、複数の部門で同じ経理処理とかを
重複してやってるのが見えるので
もったいないなと思っていました。

また、各トップが成長すると、
各事業ごとにスタッフ機能も
必要になってきますよね。
重複しまくるんです。

だけどイマドキ会計はFreeeに任せちゃえばいじゃんとか
そういう感じなのでそんなに重複業務に
神経使わなくてもいいのかなと。

むしろ、別々にやってもらって
一番効率のよい方法を発見した人が
それを別の事業部に教えて上げれば
みんな成長できるじゃないかと。

3.マトリクス組織。

これは、よくワカランので無視です。

まとめ

ということで2つの組織のパターンと
3つの構造のパターンがあることが
お分かりいただけたんじゃないかなと。

私の場合はラインスタッフ形の
事業部制というフォーメーションを採用してます。

これから一番の課題が
プロジェクトチームの編成ですね。

実際にあった例ですけど
ある部門でハッキングにあって
サイトが飛びそうになったことがありました。

復旧にあたるチームを全事業部から
集めて応急処置をできれば最高なんですが、
別の部門の人は我関せずだったりします。

そのためには組織の全体像を私自身が見える化して、
普段からコミュニケーションを取っておいて、
いつでもお互い様だと協力してもらえるように
働きかけをしておかないといけないですよね。

おまけ

ちなみに、世界のIT系企業の組織図をユニークに
表現した絵があって、一時期バズってました。

Amazon、Google、Facebook、Microsoft、
Apple、Oracleの組織図はこちら。
sdfgs
quest.s196.coreserver.jp/www.9-4.jp/main/iget…

なんじゃこりゃ(°Σ°)
ここまで来るともうワカラン(笑)

OEMについて徹底的に調べてみた。

とにかく昨日はOEMについて、
契約関係から歴史、事例も含めて
ガッツリ1日かけて調べあげました。

OEMっていうのは製造業、つまりモノ作りする会社が
販売するブランドの製品を受注して作ることを言います。

アパレルのケースで考えるとシンプルに理解できるかな。

何の変哲もない白地の「Tシャツ」があります。

あなたはリサーチをしてて、
同型のTシャツがよく売れてることを発見しました。

既存ブランドのTシャツを購入しても良いのですが、
よく見るとTシャツにロゴが入ってるだけ
じゃないかということに気づきました。

ブランド名には付加価値がついてるので、
仕入値は、無地のTシャツよりやや高めです。
じゃあ、メーカーにロゴ入れて作ってもらおうか。

ということでTシャツのメーカーに発注して
自社ブランドのTシャツが出来上がるという理屈。
いわゆる工場のことを一般的にOEMメーカーと言います。

なんだ下請けじゃんと思うかもしれませんが、
実はそうでもないんですよね。

近年アジアの隣国が大きく経済発展したのは
OEMメーカーとして仕事をたくさん受注したからです。

OEMから自社ブランドを立ち上げ
成功した企業の中には韓国のサムスンやLG、
中国のハイアール、台湾のエイサーなどがある。

いわゆる受注生産で資金を貯め、
その利益をオリジナル製品に投下して
自社ブランドへと成長したパターンです。

トヨタの軽自動車ピクシスは、
トヨタが作った車じゃなくて、
ダイハツが作った車です。

日産はモコという軽自動車を販売してますが、
作っているのはスズキです。

そういったことで、OEMっていうのは
車やモノなどの物品だけに使われる言葉だと
あなたは思ったんじゃないでしょうか?

実はOEMっていう言葉は1950年代に
IBMが作った造語で、元々はコンピューターや
電子部品の業界で使われてきた言葉なんです。

システムを作る企業とシステムを売る企業とで
早くから分業が行われてきてたんですよね。

ただ、見てて面白いのが
完全に「作る側」と「売る側」に
分かれてないってことなんです。

さっきの車の例で言うと、
スズキも日産も車のブランドです。

スズキは作るだけ日産は売るだけ
ならシンプルなんですけど、
もちろん両方とも車を販売しています。

スズキはどちらかと言えば作るほうが得意。
日産はどちらかと言えば売るほうが得意。
そういう関係で協業してるんですよね。

なんでケンカしないのだろうかと
すっっっごい不思議です。

お互いが強みを伸ばすために集中して、
それ以外の部分は「持ちつ持たれつ」
これがお互いの成功の秘訣でした。

では、私達の「強み」ってなんだろう?
OEMのことを考えると、結局は自社の
強みについてよく考えることになります。

私の強みってなんだろう。
選択すべき部分と集中すべき部分は?
そして手放すべき部分はどこだろう。

結局は自分探しに辿り着く。

21世紀は個人の時代。

上手に協業できる人が、
上手に生き残れるでしょう。

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社長の仕事って、なんですか?

「もうダメだ、ついて行けない。」

と、つい弱気になってしまった。
もう見るのも辞めてしまおうかと思う
ところまで来てた気がする。

今までいろんな事を行ってきました。

eBay、Amazon、ヤフオク、モバオク、楽天、
その他国内外のプラットフォーム、アメブロ、
ライブドア、FC2、WordPress、Joomla!、Zencart、
PHP、Parl、SQL、Javascript、HTML、XHTML、
採用はリクナビ、フリーペーパー、ハローワーク、
ランサーズやoDesk、法務関係は確定申告、
国内法人、シンガポール法人、アメリカ法人、
出品、落札、発送、ツール化、マネジメント。

ざっと列挙したけど、ごく一部しか書ききれない。
とにかくありとあらゆるものをやった。

どれも一応は個人レベルではプロ級だと言いたい。
それで利益が出てるワケだから、
やってきたことは、完成形になってる。

手離れも出来たので、全体のバランスは取れている。
だけど、歪みや不安要素に気づくのが
今までと比べて遅くなってるような気がする。

自分で始めて、それを整理して受け継いできたけれど、
1つ1つの役割が高度で専門化してきた。

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プログラミングにしてもソースがどうなってるのか、
報告を受けてもさっぱり分からない。
ただし、要求した通りに動いてることは確か。

弁護士さんに事業が外部都合で損害を被った時の
損害賠償なんかの相談に行ったけれど、
損害賠償請求や違約金、担保や根拠について
矢継ぎ早に質問を受けて回答に窮した。
ただし、実際に問題は起こってない。

事業は伸びているのに現金がない。
キャッシュフロー経営について税理士さんに
相談してみたけれど何が違うのかワカラナイ。
ただし、トピックスの指標は順調そうだ。

エグゼクティブクラブのマニュアルを
数えてみたら88ページから始めたマニュアルも
現在は3300ページもあることが発覚。

多数の成功者を排出し、私より上手く
やってる人も数えきれないほどいるけれど、
その内容を精査して添削するだけでも、
もう目が回るようになってきた。

今までは分かってて任せていたけれど、
もう何もかもが分からなくなってきた。

仕事が忙しいと言われているけれど、
何が忙しいのか分からない。

当然、売上は伸びているので仕事は増えている。
実務担当と財務担当で話し合ってもらうことにして、
お互いが納得するならいいんじゃないかと言ってみる。

実務のことも分からないし、
財務のことも分からない。
なんだか自信を無くしてきた。

「各事業ごとに委員会っていうのを作っててね。」
よく知る人がそう答えてくれた。

各事業の専門家同士が集まって
定期的にミーティングしてる。

その人は全ての委員会に出席して話を聞く。

結局社長の仕事は責任を取ることでしょ?
それ聞いてゲンナリ。まあそうなんだけどね。

責任だけ取るのがイヤなら、
ミーティングに出るしかない。

話しを聞いたり、状況を把握したり、
方向性を決めるのが仕事になってくるよね。

放漫で、めくら判はダメでしょーよと。
新しい能力、身につけなきゃね。

確かに、最近はそれを怠ってたなあと。
もっと話しを聞く機会を設けなきゃいけない。

とにかく、大きくなってきた。
それだけは、肌で感じてる。

もっともっとポイントを押さえなきゃいけない。
もっともっと勉強しなきゃいけない。
そして、包容力のある人にならなきゃいけない。

エグゼクティブな大人になろう。

もし、あなたのパソコンが突然無くなったらどうします?

最近、ビジネスがグローバルになって
しかも拡大傾向にあるため
あらゆる場所でサイバー攻撃を受けています。

これに伴って、セキュリティについて
考える機会が増えました。

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ISOの話ばっかりで申し訳ないんですけど、
昔の話しをどんどん思い出しています。

当たり前の話ですがビジネスも継続してると
個人情報の数もどんどん増えていきます。

100件の個人情報と10万件の個人情報では
攻撃にあった時に受けるダメージも違います。
今こそ根本的な解決を試みる時期ですね。

個人情報保護法が施行されてから
もう10年は経ちます。

その時私は、個人情報の守るために
必要なマネジメントシステムを
構築する部署にいました。

普通の人は「個人情報=絶対に漏らしてはならない」
と考えるかもしれません。

もちろんそうなんですが
マネジメントシステム上の考え方は
ちょっと違います。

もし、個人情報を100%守ることが目的なら
個人情報をゼロにする、つまり
会社を無くすのが一番効果があります。

個人情報が入ったパソコンに
外部からのアクセスを防ぐ一番の方法は
ネットに接続しないことです。

第三者に覗き見されないためには、
扉を溶接すれば誰も侵入できません。
ただし、本人も入れません(笑)

ということで、個人情報を100%守るのは
不可能だということになります。

また、大企業であれば厳重な警備付エリアを
設けることもできるでしょうけれど度を過ぎると
コストがかかって会社が潰れてしまいます。

パスワードを100桁に設定して毎日更新すれば
安全なように見えますが、仕事がはかどりません。

ということで、個人情報を守るというのは
「リスクの大きさに合わせて現実的な対策を取る」
というのがマネジメントシステム上の正解です。

もう少し分かりやすい範囲で踏み込んで話すと、
100%は無理だけど、1%でもリスクを
減らすために継続的に改善するということ。

とはいえ、想定できる範囲内での
対策は事前にとっておくべきです。

例えば海外発送代行サービスのHASSO JAPAN
quest.s196.coreserver.jp/www.9-4.jp/main/prtp…

ユーザーのパスワードは暗号化されて
保管しているので管理者側も知りません。

また、商品の保管状況も現場倉庫の
セキュリティ区画内でのみ共有されてるので
私ですらチェックできない仕様になってます。

予め高いポジションで保護してるので
長く使いやすいシステムなんですよね。

それ以外でもあらゆる場所でセキュリティ関連に
コストかけて守るステージに入ってきました。

個人であってもあなたが今使ってる
パソコンのパスワードが全部漏れたら
大変なことになるはず。

リスクの大きさに合わせて
現実的な対策を普段から考えておきましょうね。

ビッグトゥモローに吉田が3ヶ月連続カラー2ページ登場中です。

海外販売関連の記事は最近書いてないけれど、
実はビッグトゥモローという雑誌に
私のAmazon輸出に関する取材記事が掲載されてます。

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以前から何度か登場はしてるんですが、
今回はカラー2ページで3ヶ月にわたって
掲載されるという異例の待遇です。
(現物見てないけど多分そう。)

今月号で既に1回登場してるんですけど
来月の原稿は現在確認中で再来月も登場予定です。

書籍の出版の時もそうでしたけど、
息の合う仲の良い編集者さんのおかげで
伝わりやすい内容の良い記事に仕上がります。
編集者さんには本当にいつも助けられてる。

今の私は少しマニアックすぎるので。。

初心者の方やこれから世界を舞台に
ビジネスをしたいと考えてる方は
ビッグトゥモローの記事を参考にしてくださいね。

さて最近は丸1日、採用と投資活動に集中してます。

周囲でも第二創業期と
位置づける人が多くなりました。

1つのコアビジネスで利益を伸ばし、
収益の柱を複数持つとビジネスは安定します。

そうなると、攻めるより守るほうが
圧倒的に有利になってくる。

ところが自分自身はそのビジネスに飽きている。
なんとなく全体の動きも鈍くなります。

収益も停滞気味。
同じことの繰り返しでは、やる気も無くなる。

ビジネスだけやっていればよかった以前と違って
家庭があると、これからもっと子供の行事や
地域の交流イベントなんかも増えてくる。

物理的に手を動かすのが意味なくなってきた。
ボトルネックのフォローに回るのも
もう今となっては1人の力じゃ足りなすぎる。

この作業、自分でやると何時間かな・・。

50時間とかって算出すると、
自分でやるよりも誰かにお任せしたほうが早い。

このビジネス、モノになるまで何年かかるかな。
3年とかって算出すると、ゼロから育てて
1人前になってもらおうと考える。

マネージャークラスを3年育てると
かかる経費は1000万は余裕で超えますよね。

決して安くはない。

でも、そのくらいはしないといけないって
肌感覚で感じるようになりました。

あの人にお任せしよう。
あの人だったらどうするかな?聞いてみよう。
そういう引き出しが増えたことに気づきました。

今までは自分で全部やってみてから
人に任せるスタイルを貫いてきたけれど、
これからは走る車のエンジンそのものを
積み替える必要があると感じてる。

あらゆる人の手を借りて、
あらゆる人とチームプレイを行う。

それが私の、第二創業期。